近年来，全面预算管理越来越被企业提及、重视，尤其是在民营企业，似乎不搞好预算管理，企业发展难以为继。但是，我们看到的是大部分管理者更多的是从字面上理解全面预算，鲜有人真正地去理解背后的深意，以至于在推行全面预算管理上往往出现“财务部门推进难，业务单位不愿做”的尴尬局面。为了避免这项工作的虎头蛇尾，建议企业在做全面预算管理之前，首先要全面了解其真正的涵义，并向员工全面灌输，将全面预算管理的思想植入每位员工心中。

首先，全面预算管理的“全面”是指全员参与、全部业务，且以业务为先导。全员参与是全面预算管理的显著特征，既包括财务人员、也包括业务人员，既包括各层级管理人员，也包括普通员工，要做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。企业运营管理过程中涉及的全部内容均要体现在预算范围内，年度经营计划、月度执行计划是全面预算的支撑和基础，业务人员必须掌握财务思维，事前计划、推演，算准算赢。

其次，全面预算管理捍卫企业战略与目标体系落地。全面预算是根据战略规划分解的年度行动计划的货币表现，使用财务语言直观地反映短期目标与长期目标一致性。全面预算管理表现的是企业未来的预计价值、行动方向，是未来一年内企业所有者、经营者和员工共筑梦想的路径。预算制定的过程是业务目标、行动计划、推广手段等业务实施过程的推演与预测，最终实现“花钱”与“干事”相统一。

第三，全面预算管理是平衡、分配企业现有资源，实现效益最大化的工具。全面预算管理用财务语言，表现一个经营年度内企业内部资源的分配过程，根据战略目标合理分配资源条件，促使企业未来发展方向指向明确。在预算制定的过程中，要体现“做什么事”、“花什么钱”、“花多少钱”的思想，只有说明白了这三件事，企业所有者才能判断谁具有资源的优先使用权，才能保证财务目标与经营目标相统一。

第四，全面预算管理的制定过程中是确定各业务单位年度业绩指标的过程。全面预算管理建立在科学、合理的定额标准之上，企业内各个业务单位的一级预算科目、表格形式、制定程序、修订标准等标准明确、统一规范。二级、三级预算科目体现各业务单位年度业务具体执行计划，要做到说明详细、来源准确，体现战略路径，最终的目标值是各业务单位跳起来碰得到，与业绩考核体系紧密相连。

第五，预算执行中的监控与反馈，是监督年度经营计划执行的过程，要差异合理。对于预算内事项“讲效率”、预算外事项“讲控制”，即：预算内事项简化审批层级、程序，降低管理成本；预算外事项有原因、有分析、有说明，保证预算执行过程的严肃性、预算制定的准确性。同时，必须正视实际与预算差异，重点分析差异背后的业务实质，控制差异在合理范围，实现财务从监控、反映信息到价值创造的转变。

第六，全面预算管理是一个执行、监督、纠偏的动态过程。全面预算管理绝不是年初制定就一年不变的，而是遵循事前约定触动条件和规范在一定时间节点适时做出调整，同时，纠正执行过程中的不当行为。当市场条件发展变化、预期客户出现变动等不可预期事项发生后，业务单位需遵照预算外审批环节，适时调整年度经营计划和预算，以实现股东价值最大化为目标。

如果能够正确地理解以上六点，企业才能说做好了推行全面预算管理的思想准备，否则，凭借一时兴起推行起来，过程中极有可能受阻、跑偏，最后不了了之，也就是我们最常看到的情景：想想很萌动，开始很激动，最后一动不动。