每当我们启动一个企业管理咨询项目时，启动会上总要提到“制度、标准、机制”管理铁三角。简单说，制度指明做什么和如何做，标准则明确做到什么程度才算好，机制解决如何激励员工去做好。大到一个项目，小到一项专业管理（如设备管理），若实现管理闭环，这三者缺一不可。

这里要谈的是标准。工作要干好，离不开标准这把尺子。在对一家新客户进行前期调研时，我们往往要查阅公司各类工作标准，评估公司标准化水平。这个时候顾问们总能收到企业方的积极反馈，相关负责人会气喘吁吁地搬来一摞摞标准文件，并如数家珍地一一展示。我们曾经服务的一家钢铁企业，在管理上对标宝钢，其中的设备管理九项制度、四大标准一应俱全、让人感动，说到标准化水平，负责人自豪之情溢于言表。

不可否认，无论管理水平处于什么段位，企业总能拿出或多或少、或深或浅的工作标准。但是，再看执行层面时，往往又是另一番景象:有效执行率几乎为零！ 这绝非夸张，至少我们见过的大部分企业如此。

有作业标准，没有标准作业，这可能是很多企业的通病。标准做得再漂亮，若不能落地执行，也只能是一堆废纸。

如何让你辛辛苦苦制定的标准不沦为废纸呢？简单来说，需做到五个字：有、正、育、知、守。

“有”，就是先解决有没有问题。首先要制定标准，这个环节要指定一个标准起草人，根据工作写实和测量，制作某个特定工作的标准，包括内容、程序、方法、工具、周期、责任方（人）等要素，比如客户接待、设备点检等等。

“正”，再确认正确与不正确的问题。这个时候需要组织相关方对标准的草稿进行讨论，综合各方意见修改、完善标准，标准切不可贪多、贪大，要力求简单规范、切合实际，具有可操作性。

“育”，再落实对员工的标准培训。企业往往在标准形成后直接下发或挂到车间现场，以为就剩执行、万事大吉了。虽然一些关键岗位员工参与了标准的制定，但大部分人对标准的内容可能并无感觉，这时员工的实操培训至关重要，标准的要点要讲清、说透。

“知”，确定员工了解标准。培训完了工作并没结束，还要确认员工有没有理解，知道不知道标准。我们见过最笨的方法是大规模组织考试，通过考试得分判定员工懂没懂。这种方式弊端很明显，一是员工为了通过考试会死记硬背，二是如果一线员工学历层次较低，懂了也写不出来，测试结果失真。最有效的方法是，现场观测员工是否按照标准实施作业，详细记录，予以判定。

“守”，确保员工严格执行标准。在这项工作开展之前，即使上述各项工作做得再好，那标准还是摆设，只有通过不断督导、指正，让员工按照标准常态化开展工作，标准才算真正落地，才能发挥出真正的价值。遵守标准，是最后也是最重要的环节，企业在标准化进程中往往虎头蛇尾、不了了之，就是因为标准没能得到有效遵守。

当然，不只是工作标准，企业在很多其他方面的工作中，比如制度、流程、职责等，都需要按照“有、正、育、知、守”的逻辑把工作做实，否则，千辛万苦形成的文件输出，除了向外界展示文件的齐全之外，也只能是一堆废纸。