一说精益，就不得不提到一个举足轻重的灵魂人物，丰田生产方式的创始人——大野耐一。

在他的管理世界里，出现最多的就是“现场”两个字。并且有一个以他名字命名的现场改善方法——大野圆圈。顾名思义：就是在地上画一个圆圈，让管理人员长时间站在里面不能离开所画的圆圈，仔细观察现场的一切细节，尽可能发现问题。

精益管理引进中国之后，在我接触的一些企业工厂里面，经常也看到用黄色油漆画的圆圈，我就问现场的管理者，“你们为什么要在地上画一个圆圈” ？他们会略微夸张地反问道，“老师你不会不知道大野圆圈吧！”我再追问：“你们是如何应用呢？”他们会解释说：“就是站在里面，看现场有没有问题。”我再问道：“发现什么问题了吗？”这个时候得到的答案最多的是：

 “没发现，现场每天都这样，没有什么新鲜事，日本的东西，来中国水土不服，不适用”。

很显然，很多一线管理者并没有搞清楚管理和现场的关系，“大野圆圈”的意义不在于那个圆圈的本身，而是圆圈背后要传递的三现主义——现场、现物、现状。

“现场”是制造产品或提供服务的地方，企业中能为顾客创造价值的场所，就是“现场”。然而，最重要的地方往往最容易被忽视，我见过企业里大部分管理人员每天将80%的时间和精力，都耗在了会议室里的各种分析会上（实际上多半都是思想沟通会、批斗会），就是想不到去直接创造价值的现场走走，看看“现物”，了解“现状”。

一切答案在现场，宁愿在会议室里打嘴仗，也不去现场找答案。这不很奇怪吗？管理者必须密切了解现场的实情，一旦管理者不尊重、不珍惜现场，就容易“拍脑袋”，下达错误的指令要求，偏离现场的实际情况。管理者不仅要关注现场，更应该明确在现场管理中应扮演的角色，总经理、生产部长、车间主任、班组长职责不同，解决问题的层面和对象也各不相同，不能“大帮哄”。总经理到现场指导工人抢修、车间主任被晾在一边这种啼笑皆非的事情，并不少见；一个工人犯了错，从最高管理者到他的班长，轮流到场骂一遍，以为这样就体现了“三现主义”，而是管理“三观不正”。

一名优秀管理者不仅要管理归位，还要具备三个关键能力：

一、管理者要与现场作业人员有较密切的沟通，充分交流，建立信任，让作业人员能够清楚地了解管理者的期望，以及自己的职责和任务；

二、管理者要善于激励作业人员完成自己的任务，体现工作自豪感，充分尊重员工做出的贡献，激发他们的工作成就感；

三、管理者要善于倾听与指导，倾听现场作业人员的声音并给予肯定，对现场作业人员“做什么事、如何去做、做到什么标准”提供耐心指导。

公司的人员大致分成两种：直接价值创造者和间接价值创造者。一线工人是典型的直接价值创造者，间接价值创造者主要是职能部室人员，比如：财务、人力、办公室人员等。但是，无论什么角色，都要关注现场，立足现场的现物、现状找到问题根源，并针对解决。

精益告诉我们：永远存在改善的空间。因此，现场永远不缺少问题，缺的是发现问题的眼睛。如果我们站在圆圈里不质疑、不思考，那也就跟孙悟空为唐僧画的圆圈没啥区别：只要别出圈，闭着眼坐在圈里打坐诵经就是了。