作为企业管理者，你是否有过一次又一次地通过组织调整，希冀以此实现人员效能的迅速提升？然而，结果又是不是一次又一次地出现混乱，调整完后很多事情反而更没人管、效率更低了？

问题出在哪里？

问题出在：流程与组织关系始终没搞清楚。

一个确切的说法，流程创造价值，而组织结构仅仅是价值创造的载体。组织调整过程中，不改变相应的流程，那么价值创造的过程就不会发生变化。

但是，如果组织结构还没定，怎么制定流程？

其实，组织结构的变化是企业高层在脑中勾勒出的新的价值创造模式，是其根据外界竞争态势变化，结合自身能力所做出的一种应战姿态，比如“哑铃型结构”、“终端为王、营销中心下沉”、“平台化运营”等。企业高层是用组织结构的改变来表达“新的价值链构建意图”，这才有了新的部门名称、部门经理、岗位设置等，从这个角度说是“高阶流程决定组织结构”，高阶流程显现化表示就是企业的价值链。

新组织设定好了以后，紧接着就是搭建新的流程、制定相应的流程文件，这类文件是比较具体的，是“岗位间工作如何流转配合”的，是具体业务操作层面的事项，制定这类流程文件的时候，一般不会再涉及部门名称变更，最多是一些岗位调整优化，所以说“高阶流程和组织结构共同决定低阶流程”。

但是，在一些企业中组织结构的调整并没有伴随着新的流程设计，所以会出现新组织运行困难，甚至重回原组织的情况。那么，组织调整后，应该如何搭建组织内部的运营流程呢？

首先，我们要明确企业流程一般分两类，一类是业务流程（主要价值活动），一类是管理流程（辅助价值活动）。业务流程是企业实现价值创造的流程，如：订单管理、产品设计、市场调研等。管理流程是支撑业务运行的流程，不直接创造价值，如：招聘管理、报销、薪酬发放等。

其次，各类流程上的活动也分为两类，一类是控制活动（称为“A类活动”）、一类是专业活动（称为“B类活动”）。流程中控制活动指企业内部纵向的决策、审批、评审、会审、签字、授权和批准等。专业活动是让产品或服务产生、位移并交付的活动，是各岗位实际从事的活动、流转过程的描述。

第三，企业开展流程体系设计时，最难以解决的就是流程的分类、分级问题。关于流程分类可以借助价值链分析主要价值活动和辅助价值活动，确定一级流程、部门设计、主要职责分工。再对各部门的主要价值活动和辅助价值活动进行分类，确定岗位设计，清晰流程纵横关系，确保各项活动无遗漏、无重叠，一级岗位职责清晰。

第四，借助流程树结构法进行流程分级，即先横切，再竖切。横向通常是同一级流程，纵向通常支持上一级；横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分。价值链上的各个环节就是一级流程，再将一级流程中包含的主要活动按先后顺序、重要度等方式分解出来，形成二级流程，依次分解，形成三、四级流程。

最后，就是设计一个个具体的流程了，前面说了每一个流程由专业活动和控制活动组成，那么每类活动如何设计？

先来说说专业活动的设计，应结合企业现有活动过程与行业内甚至行业外的最佳实践来设计。怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计；怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货；专业活动定下来，就可以给组织里“岗位说明书”增加/修正一些条目。

再说控制活动的设计。控制活动根据企业的管理条线、组织和职责来定。组织结构中已经明确了各级部门、岗位的管理关系，谁是下属部门/岗位应该上报给谁、谁是上级领导应该对谁的行为进行审批审核监督，这些决定了流程中涉及的各级部门/岗位的决策、审批、评审、审核、授权、批准类活动。所以，组织结构决定了流程的一部分。

从以上来看，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的，如果只调整了组织而没有调整相应的流程文件，可能会导致实际业务执行混乱，对新组织结构的运行不利。

这是因为组织结构调整以后，组织结构图和相应的人事安排变了，但这只是表面的变化，还需要流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等都调整都做到位，才能实现内在实力的变化。这就好比，拳击运动员一个摆拳打出去，到底能不能把对手撂倒，不光靠的是胳膊，还有腰、腹、腿等部位的集体发力，而这些都是平日训练积累得来的。