集团企业已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，其中不少集团企业由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。

作为集团型企业老板的您是否有过这样一个经历：自己管理各子企业太累、运行速度慢；全权交给一个人管理，过一段时间会乱，有一种抓起来也不是、放下去也不对的无力感。

集团企业到底要怎么管理呢？

首先，明战略。集团企业要有一个明确的战略，明晰集团未来的发展方向，以便在各所属单位间分配资源。资源的有限性，决定了集团资源必须向战略重点方向集中。同时，明确的战略也为各子企业提供目标、方向，使其各司其职，为集团化管理提供基础。

其次，定好位。根据各所属公司的战略定位、盈利能力、股权关系等因素，明确各所属公司在集团内的定位，从而，选择不同的管控模式，授予不同的管理权限。对于集团型企业的所属公司需要根据其定位，采取分而治之、有的放矢的管理方式。

第三，找帮手。职能部门、业务部门是老板最好的帮手，能够在专业领域协助其开展日常管理、为其决策提供数据支持。职能部门对集团所属单位应具有计划、组织、指挥权力，日常管理中负有监督、引导的责任，既是领导的参谋又是领导对所属单位管理的抓手。

第四，用工具。目标管理、计划管理、预算管理和绩效管理是实现集团企业管理的核心工具。目标来源于集团战略，是战略目标的细分子项；计划是实现目标的方法和路径；预算是用财务语言体现的计划；绩效是实现目标、计划、预算的监督者。有目标、有方法、有监督才能有效实现对各子公司的管控。

第五，赋责权。责权体系与集团企业的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团企业管控体系的一部分，它是实现集团企业总部与各业务单元集权与分权相统一的有效手段。先有责，后有权，以责定权，才能实现问责有道。

总之，随着单体企业的发展壮大，集团化发展逐渐成为企业的首要选择之一。集团成立、联合之后的市场竞争力和经济实力要想实现1+1>2的效果，就需要从战略、定位入手，充分利用职能部室和管理工具，在责权清晰的前提下多管齐下，最终实现集团内部协同和母合效应。