如题，如此幼儿园级别的算术题，大部分人的第一反应是：“1+1+1+1+1=5”这个是肯定的嘛！也会有一部分人本能地代入某种情境给出反应：这又是一篇关于团队精神的心灵鸡汤。

我不打算灌鸡汤、打鸡血。提出这个问题，也是事出有因。

前几日企业客户一高级经理问了我一个问题，你们来帮我们做生产系统的垂直改善，这个我们很欢迎，但是，部门之间的横向配合与传递很混乱，各自为政，严重影响了效率，很可能会冲抵垂直改善。这个，又该如何破？

在回答这个问题之前，我想到了我的一个同事的故事。这位同事在高中时代是个运动健将，在学校组织运动会4*100米项目比赛中，联合其他三位队友破了学校几十年的纪录，而且现在二十年过去了还没被打破。连他自己都觉得奇怪，当时他们四人在单人100米短跑比赛中没有一个能够得到冠军，但400米接力赛这么傲娇的成绩，是如何得到的呢？

实际上，我这位高级经理朋友一直在纠结困惑的是公司供应链的反应速度。中小型生产制造企业后方运营系统有5个常见的职能：技术研发、生产制造、统筹调度、物料采购和仓储物流，这5大职能（或5个部门）在运营过程中，如何整体发挥出大于“5”的效果？咱们从400米接力赛的角度来分析一下。

首先，运动员自身体质能力（短跑速度）不一定第一，但要足够优秀。这是4*100米接力赛的基础条件。由此代入企业情景，对应的是各职能中心或部门本身的基本业务能力要优秀，还要在本专业领域深耕不辍、持续提升。

研发技术部门——可以从行业内的先进技术水平的学习、跟随、超越以及在本企业的实践落地；识图、制图、模拟；工艺技术文件更新升级等方面做深入思考学习。

生产制造部门——可以从产能研究、设备故障率、特定情况下的生产效率、人员的团队管理、文化建设、物料流和信息流的同步、账实相符的及时性、标准作业流程的确立、执行、修订、更新升级等方面持续学习和改善。

统筹调度部门——可以从MPS\MRP资源统筹规划、组织行为学等方面做深入思考学习。

物料采购部门——可以从供应商管理与战略开发、账款与采购物料的时间差管理与控制、采购周期优化、文档资料建档与数据分析等方面做出优化。

仓储物流部门——可以从库存档位线、物资周转率、运输路线及成本优化等方面考虑改善。

时刻认识到，只有在自己的领域足够优秀，才有可能成为“运动员”，不然就只能当拉拉队。

其次，接力棒交接过程足够优秀。这是赢得4*100米接力赛的关键所在。下一接棒选手要通过适度的助跑准备，后扬手角度精确，方便接棒，接棒后承接力度适宜，不能掉棒，过程中减少接棒触点瞬间速度损失，才能把整个团队的速度优势保持下去。企业运营系统中，5个部门要通过主计划MPS、物料需求计划MRP等后方运营系统信息串联工具，提前了解上一工序部门的工作成果输出进度情况，过程中做到适度，既不影响现有部门工作、又要能够掌握所需关键信息，如何做到适度，这是一门艺术。部门间信息传递端口对接顺畅，无论是纸质版、电子版还是共享软件平台，做到精确传递，无疑问、无反复，这块内容可以延伸到怎样设计对接信息端口，让信息数据传递一致性提高。端口准确前提下，部门自身能不能迅速反应处理承接业务，如果承接上游部门业务流程后，在本部门缓上一两天（时间节点）再处理，那么整个接力团队的速度优势就消失了。

第三，教练员对选手成员的了解与认知能力足够优秀。主管领导相当于教练员，他需要带领、引导团队用共同的理念约束行为，清晰地了解掌控各部门（队员）的能力意愿与状态，树立团队共同的愿景和价值观（赢得比赛）、工作中相互信任、相互承接补位，要有主动合作的意愿和执行表现。要清晰认知到怎样把简单的部门个体融成更为高效的整体，推动各部门共同进步。

“不靠英雄，靠组织”。这就是同事当年赢得接力赛并保持记录的诀窍。

在企业的运营效率中，这个道理同样适用。