科技发展引爆的更新迭代，颠覆诸多的商业思维，十年树木百年树人。同样，快速迭代的时代更加激发了人力资源供不应求的矛盾，尤其是地域性中小企业受困于人才缺乏带来的发展瓶颈，已十分凸显。

如何储备或培养顺应时代发展的人力资源，是棘手也是颇具研究价值的难题。一方面需要从市场中引进企业匹配的高端和优秀人才，给企业注入动态的新理念和新观念，以促发企业借助外力注入活水。然而从外部引进合适人才，往往是很多企业的理想愿望，尤其针对那些地域性的中小企业而言，更是可遇不可求。因此这类型企业无法有效依靠外在资源来充盈自身对人力资源的需求，这决定了企业重点要从内部自建人才培养体系。事实上，国内优秀的企业如华为、格力都早已做出了人才内培的表率。尽管地域性中小企业在内部人才梯队培养方面受到比如成本、管理思路的限制，但是这些都不应该也不能够成为阻碍企业人才培养的原因，而是需要企业高层管理者破局打开人才体系构建的缺口，着手构建人才梯队，构筑内培人才良性机制。因此，中小企业更加要排除万难，打造符合发展需求的内部人才培养机制，建立人才内培的目标，构筑企业长效发展的人才体系。

纵观中小企业的发展，尤其是带有地域性限制的中小企业，其内部人员的构筑同样带有一定的地域性，相对跨区域发展的企业，在人力资源配备上具有天然的局限：1.人力资源本地化，在职业化上存在一定的缺陷；2.流动性较弱，易产生习惯性思维，改变较难；3.外来人很难选择，选择了较难融入或融入了也会被同化……诸如此类，与日新月异的商业社会形成一个鲜明对比，人力资源配备滞后，这是很可怕的发展瓶颈。

当然，这样的地域性企业，如有英明果敢的高层带领，毅然决然地建立自我的人才梯队建设体系，尽管对比人才流动较好地区的人才储备有更多的困难，但符合自身发展的人才梯队更能彰显量身定制的优势特点，如人才的稳定性、本地化文化的情感优势发挥——更易为企业发展创建上下同欲的同心圆等。

地域性企业的人力资源有一个很明显的特点，就是大多属于业务操作型员工。因此，如何将业务操作型员工转化为具有管理思维的企业人才，产生一批深谙本土化文化和氛围、又具备优秀业务指导能力，同时又会带领团队的优质人才，这是个绕不开躲不过的问题，也是内培体系的关键和核心。简言之，如何将业务型操作人员转化成可带兵打仗的将领，这是地域性企业急迫所需，也是人才体系建设的真正价值。要成为合格和优秀的管理者，需要厘清以下几个内容，并采取切实的行动：

首先，要将业务操作型人员转化为业务能手。在自身的业务操作上，从对业务的理解和对业务的处理上均能表现出色，这是一种对本职业务的责任、态度、方法和行动力的综合体现，也是实现转化的基础。

其次，具备打胜仗的业务能力。打胜仗的业务能力是一切管理能力的核心，知道如何打胜仗了，获得打胜仗的经验，就能在这样的经验中提炼方法和路径，这不是靠读几本书就能取得的。比如战无不胜的林彪，带兵打胜仗的卓越领导力所体现的核心就是打胜仗这样的业务能力，概括起来就是以下六点：1.确定要攻什么山头；2.想清楚仗到底怎么打；3.排兵布阵；4.督战，实时研究战况，指挥调整；5.打胜仗；6.论功行赏。与管理相对应的，就是下图所示：

图一：打胜仗业务能力的管理体现

以上基本概括了业务能力的三个层面，每个层面对业务能力的要求不一样：其一是“点”的能力，即做事的能力；其二是局部战役的能力，如负责一个部门、一个区域或一个产品；其三是全局的战略性经营能力，如负责一个业务、一个完整的公司等。每一个层面就是一个升级，因此为获取以上三个层面的业务能力转型，需要引导付出相应的努力。一是从目标出发，就是方向一定要明确，这是回归本质和常识的根本，在目标指引下广开思路和应用方法；二是从实际出发，不是从过去的经验，而是深入现实和现场，研究竞争对手和行业，从实际中寻找问题的答案；三是要找规律、抓关键，即基于目标和事实，广泛地吸取经验，总结方法和路径。为实现以上三点需要行动力支撑，即立即行动、不达目标誓不罢休、主动整合各类资源和能力支持、以及解决问题方罢休的姿态。

第三，做好目标管理这个核心方法论。目标管理就是将“过程”和“成果”联系起来，与团队共同讨论未来的工作思路，分解任务目标、过程督导，遇到问题群策群力去解决，然后论功行赏。企业领导者带领团队探讨公司的目标、主要问题、要实现公司目标应做好哪些事情、人员职责和现实问题、为实现公司目标应做的贡献、应做好的事情、做事节奏、资源支持、团队情况、任务目标分解传递……然后目标实现过程的督导，实时研究情况，如遇问题，群策群力解决，最后评价激励，赏罚分明。

第四，敢于管理，这是管理者的关键素质。敢于管理的关键是敢于面对管理冲突，不能害怕逃避，勇于承担管理责任。不敢管理、不敢分配、不敢换人、不敢坚持正确的导向、不敢直面冲突……这看似团队和谐，其实是管理责任的缺失，久而久之会导致组织越来越衰弱，陷入系统的无力感，不可能有凝聚力、战斗力。因此要敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。

第五，作为管理者，切忌自私。自私之人无人跟随，难以实现团队，就不存在管理。而做到不自私，根本出发点一定要明确，其一是为了把事做成，获取更高目标和更好绩效；其二是为员工好，帮助员工达成目标，为其实现成功成长。所有的行动和目标都落在这两个点上，不自私的形象愈发高大。

综上，在内部构筑一套内培人才资源的建设体系，明确企业所面临的人才缺乏问题，抓住关键，采取切实的对策，才是解决问题的良策。而解决业务型人才往管理人才转化的问题，是影响企业发展的核心问题，尤其对中小企业、地域性极强的中小企业而言，要不断培养能打胜仗的业务能手，强化其关注从点到线到面直到整体的转化，在目标的指引下，带着不自私的信念和勇气承担责任。做到这些也就意味着整体人力资源内培机制的构筑并激活，形成人力资源建设良性循环的起点。