随着企业中高层对内部管理重要性认知的提升，越来越多中小型企业对于绩效管理的重视程度也逐渐加强。绩效管理作为企业管理的重要组成部分，在人力资源管理的各个模块工作中占据着重要地位，对于企业的内部管理起着不容忽视的作用。正如杰克·韦尔奇对绩效管理的定位：“绩效管理为经营者最有效的管理手段”，“绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密”。

然而在各类管理理论和管理名词四处泛滥的今天，韦尔奇所提到的“最有效的手段”和“全部秘密”却受到了各类质疑。国内企业的绩效管理工作也普遍做得不如人意。

今天我们主要来谈谈国内中小型企业在绩效管理推进工作中的高发问题，以及解决这些问题的对策。希望能够帮助各位绩效管理人员针对这些棘手的问题，找到适合自己企业与当前企业管理水平的解决方法。

问题一：绩效管理只是人力资源部门的事情，其他部门认为与自己关系不大，我们只是“被考核”。

在绩效管理工作开展初期，公司高层必须组织明确绩效管理的实施组织。每个组织都有各自的战略方向，为了实现战略就必须制定阶段性的经营目标与计划，各个部门都要为实现组织目标和计划做好各自的工作，而绩效管理只是帮助组织战略与目标实现的有效手段，为了实现绩效的真正目的，必须要求实施组织设置中包含所有部门。只有大家都参与进来，每个部门才知道各自应该起到的作用是什么。

问题二：认为绩效管理就是考核，员工对于绩效管理工作的认知只停留在“绩效管理就是罚款”上。

在明确了各部门的职责与绩效管理分工后，绩效工作的组织部门需要组织全员进行绩效管理工作的宣贯与指导，可以根据企业情况选择适合的方式开展。让每一名员工都明白绩效管理的真正目的是提高管理效率、实现企业目标，而不是为了罚款。

问题三：一味学习大公司的“高大上绩效管理工具”，但并不去思考这种“高大上”是否适合自己公司的土壤。

在绩效管理体系设计过程中，要对各类绩效管理工具进行了解，根据当前的企业情况结合管理工具系统分析，最终选择适合自身企业情况的方式，不能一味模仿，生搬硬套大公司和成功企业的案例，因为这些公司的成功往往有其特定的背景环境和企业文化土壤，对于中小型企业往往在企业文化、组织架构设置、员工受教育程度等等各方面的情况都与大公司不同，所以盲目学习只会以失败告终。

问题四：企业没有明确的战略或目标，或绩效管理工作与企业战略和经营目标不匹配。

对于这个问题，企业管理者首先应当有绩效管理工作高度，绩效管理工作一定要和企业的战略与经营目标相匹配，应该说在战略与经营目标设置的最初阶段，最好就要将绩效管理工作与之结合起来，在保证战略与经营目标合理的情况下，结合绩效管理工作开展。

同时，在绩效管理工作的执行阶段，企业高层也要进行过程参与，及时对大方向进行把控。

问题五：绩效指标设定不合理，出现指标过多且无重点、指标不成体系、评分无明确标准、绩效确认依据不明确等问题。

绩效组织部门在绩效目标设定和分解阶段一定要结合各个部门与岗位的情况，对于指标的设置不宜过多，绩效关注的主要是关键指标的实现，目标指标设置太多容易导致抓不住重点。

分解过程最好从上到下进行，避免出现企业重要指标和部门重要指标的分解遗漏；同时，各部门对于分解过程要保证高度参与，确保考评阶段的依据清晰明确且有处可寻。

问题六：只注重考核结果，过程管控缺失，没有绩效沟通概念，无法达到持续改善与提升。

过程管控是绩效管理的重要机制之一，绩效是过程与结果相互作用共同驱动的统一，没有管控的绩效管理必然跑偏，所以绩效评价部门不能只在评价周期结束后打分了事，而应该制定过程监督的机制，明确过程监督的责任人与监督评价周期。

同时，关于绩效沟通也应该贯穿整个绩效管理工作当中，包含绩效理念、绩效目标、绩效过程、绩效结果沟通几个重要部分，缺少了任何一个环节都会造成绩效管理工作的失败。而对于绩效管理组织者来说，提升沟通意识与沟通技巧也是提升管理者水平的重要体现。

最后，想要提醒各位管理者的是，绩效管理过程同大部分企业管理工作一样，并非一朝一夕的实行就能够改变企业现状的，这项工作只有我们对计划不断地完善，对过程不间断地跟进，对结果持续地优化，才能逐渐体现其价值和意义，所以对于过程中不可避免出现的问题不能轻易退缩，要做好准备、坚定方向，进行科学调整。相信在持续地绩效改进中，企业的管理水平必然越来越好。